物理学界为光是粒子还是波争吵了几百年，直到爱因斯坦证明了光既是波动，又是粒子，也就是我们现在知道的波粒二象性。
这个记者的问题，对于当时只做团购业务的美团来说，的确很难回答。但8年后的今天，在「找工作，直接跟老板谈」「一家专门做特卖的网站」这一类广告占满眼球的时候，已经很难用一句广告词描述清楚美团这样的庞然大物了。
如今美团的使命是「Eat better，Live better」，让中国人吃的更好，活得更好。这让人很容易联想到另一家伟大的互联网公司的使命「让天下没有难做的生意」。
笔者在美团工作时，经历过17年底集团架构的大调整，很多商业化进程中的项目，比如美团云（类比阿里云），大象（类比钉钉），均被要求转为完全对内的支持性业务。
集团的决策原则，从上至下贯彻的很清楚：集团目标是五年后市值涨十倍，一切业务的增量价值均需要依附在集团的5年目标增量价值上，进行定位评估和取舍。
这是一笔很难算清楚的帐，但公司管理层已经提前想清楚并确定好了。这家公司的不确定性被限定了在SVP及以上范围内有限的几个人中。剩下的人，执行的都是大方向上的确定性。
下面我们就从产品的角度一起看看，美团是如何从一家专做团购的网站一步步拓宽边界，成为如今市值已然超越了百度的互联网巨头。
站在故事的起点，作为连续创业者的王兴，在决定这一次创业方向时，画出了知名的「四纵三横」行业模型。
他认为，人的基本需求是具有相对确定性的，大体可以分为四类：娱乐需求，信息消费需求，通讯需求和商务需求。技术的革新，商业的发展都是为了更好的满足人们的基础需求。
而在另一个维度，是周期大概五年一次的技术革新，在当时的时间节点前溯，先后发生的技术革新为搜索，社交和移动互联网。每一次技术革新最终都会落地到基础需求中去。
此时的王兴选择了移动和商务的交叉点，同时也确定了美团的基本发展思路：随着移动化场景的持续拓宽，将电子商务拓宽至线下场景，基于LBS的生活服务类场景。
这个阶段美团的业务形态参考的是国外团购鼻祖Groupon。即在单位时间内，上架单个或几个超低价商品，形成高流量抢购，并以流量作为议价资本，向新的商家索要低于市场价的供应价以及平台服务费，而超低价又会反向刺激流量的聚集。
这种业务模式特点要求选取的团购商品一定要是标准化商品，看起来似乎更像是如今的大促活动。给这种模式换一个如今大家更熟悉的名字的话，那它就是「聚划算」。
就像文章开头记者对美团模式的提问，团购模式当时在商家端，就是营销模式，即以出让部分价格收益的手段来达到营销的目的。
基于地域属性的业务特点使得用户的总数是在某个确定范围内的，越靠近边际值，拉新成本和难度就会对应增长。也因此，单位时间平台可获得的曝光量天花板是可以提前感知的。这种情况下，如果平台依然做单品特卖，平台没有向上增长的空间，但如果去做分发曝光，则单位商品的议价能力降低，平台流量优势不再。这个模式将会被局限在人口稠密的大型城市和特定的标准化商品里。
如果不是有足够清晰的战略眼光，美团可能也会跟唯品会一样，变成「一家专门做特卖的网站」，唯品会在和淘宝的竞争中，因为更加垂直的入口心智（特卖，便宜）能获得某些差异性竞争的流量，但它只要尝试任何业务边界的拓宽，都是在消耗这种微弱的差异性。
2012年，美团网走到了团购营销平台的边界，王兴在思考，美团的突破边界的点是什么，美团区别于Groupon的点是什么？
王兴在此时提出了，符合中国市场现状的「三高三低」理论：为消费者提供高品质、低价格的服务；为此，公司做到高效率、低成本；高科技，低毛利。
当时的团购网站因为都是营销模式的原因，是一套高毛利，高成本的运营模式。这个理论的提出，配合着Groupon如今的惨淡现状，颇有些「中国特色社会主义」的意味。
分发型电商平台，核心是「通过提供各种检索手段，缩短用户找到意向内容的路径」。平台可以通过简单的货架页嵌套，不断优化的类目管理（电商平台会招聘大量的类目运营）吞下海量的商品品类。
与此同时，产品模型的改变，也带来了平台在多边业务模型里，核心价值的转变。平台方的核心价值变为了提供决策场景并辅助决策的价值。举个例子，在美团or大众点评上，通过组合筛选和信息标签比较，就能找到自己想要吃的餐馆，想要住的酒店。而商家端，需要平台方在辅助决策时，提供更有利于自己的信息露出，从而获得更多商业机会。
美团如今的业务模式，是一个有主线价值的业务联盟。成功搭建的业务越多，对于线下消费的场景壁垒就越高。而选取正确的业务方向的方法，被美团总结成三层四面业务模型。
“四面”指：用户数、频次、客单价、货币化率。把一项业务拆成这四个维度，就能大致算出值多少钱、年收入有多少。从这个角度看，团购是一个巨大的市场：五六亿城市人口；一天三顿；人均一二十元、二三十元；在线市场非常小。
如果是一个还没有形成线上商品化的蓝海市场，比如当时的外卖和美食业务，美团会通过其一流的线下销售团队，使用已有的C端巨额流量作为议价杠杆（跟休闲娱乐事业部的销售同学聊天，就谈到，美团点评的出现，才使得租取成本低廉的居民楼单元房做店面成为可能，这种商家对于平台的获客依赖极大）迅速将该行业的线下信息线上化，商务化。
而对于已经相对成熟的行业，比如OTA（线上旅行服务行业）和演出行业，美团一般的进入的方式是：先找到第三方供应商（如行业的第二，第三名），通过接入对方供应链（美团能提供的流量是对方无法拒绝的，虽然知道这是在养虎为患）的方式，在平台上迅速建立对应入口的用户心智。
与此同时，美团会发展自己的bd团队和商家平台来不断提升自有商品数量。最终，美团的自有商品覆盖率越来越高，完成对于该行业的彻底进入。
进入曲线平滑，在供应商接入模式里，卖出去商品，供应商是要给美团分销利润的。提升自有商品过程，水到渠成。
对于竞争对手的成本压制，竞争对手在付出巨额成本教育市场，获得流量地位后，此时急于收割止血。而此时的美团在并没有包袱的情况下进入市场，在成本控制上，就会形成后发优势。
我写这篇文章的初衷，是想回答上一篇文章里留下的问题，美团对于共享充电宝行业，17年的两次尝试为何浅尝辄止，却为何选择在19年下半年大规模进入，以上所述就是部分原因。这样的思路，有做成的，如在OTA领域，美团在国内的间夜量已经超越携程，跃居全国第一。
也有暂时失败的，美团对于共享出行的尝试，在付出一定成本后，当前仅仅覆盖了南京，上海两地，王兴也在招股书里表示，短期内不会开拓新城市，通过查阅相关资料和当事人的一些发言，我会觉得，滴滴能够抵御美团，恰恰是因为滴滴做了美团在千团大战时同样做过，也是同质化竞争中最正确的事情——苦修内功。
毫无疑问，此时的美团已经做到了线下决策性场景的绝对第一。行业第二名口碑的市场占有率，对于美团构不成丝毫规模化威胁。在公司现有的产品架构下，无论是从单一业务的纵深，还是横向业务的拓展上，都有足够的探索前景。
19年6月，美团发布了品牌升级的10.0版本，整体配色也从绿色变为了黄色。而这次升级最核心的改变是产品模式从分发平台转变成为工具+分发平台。工具功能被放在了首页最显著的地方，这使得美团再次突破了现有的业务边界，将自己的业务领地扩展到了——共享经济领域。美团单车也作为本次升级的一个环节，于此时陆续在各个主流城市投放。
在美团原有的产品架构里，产品诉求是让用户更好的找到消费内容，产品优化方向是更好的促进内容分发流转。
但是在共享经济业务里，如共享单车，共享出行，共享充电等业务中，产品属性从平台属性被弱化成为工具属性。
工具属性的特点是前台极简，用完即走，繁复的逻辑交给用户感知不到的平台中后台处理。所以彼时的美团如果要做共享经济业务的兼容，因为该业务类型不存在比价场景，故只能给其提供流量入口。
对于分发平台而言，这降低了原有的内容分发效率。对于工具型业务而言，路径的增加，页面信息的冗余，操作成本的提升，每一个都很致命的折损。
二者存在产品架构上的互斥性，也因此美团在做出行业务时，上线了一款独立App美团打车。要知道，像美团这样的流量入口，是很注意流量的聚集，形成规模效应的，如这次上线的美团单车，就是美团App独享。
而这次的改版，不是将共享经济业务作为一个业务兼容进内容分发平台，而是平台侧直接工具化，将业务内的高频工具型功能，如扫码，付款直接放在了打开就能触达的首页头部区域。
不过，在将来，它依然会遇到中心化分发平台发展过程中都会遇到的问题：随着业务边界的持续突破，高频功能会越来越多，此时无论如何排列这些功能，都会造成一定程度的冗余。
我们可以试想下，如果美团决策要大规模推广打车业务，选择「from-to」地址的输入框该如何展现，如此高目的性的应用真的适合场景化分发么？
另一方面，或许我们也能看到，对于美团点评已有的到店业务，借助集团边界拓展，实现业务本身边界的拓展。如KTV业务这种在美团生态里已经衰微的业务类型，就可以借助本次升级，依靠平台首页扫码入口的巨额流量，尝试拓展诸如共享KTV等新的业务形式。
让我们回到为何美团在17年对共享充电宝业务两次浅尝辄止，但会选择在19年下半年大规模入场的问题吧。
一方面是在于，当时的共享充电宝业务，使用三层四面的模型来看，并不是一个市场规模大，客单价高的业务品类，美团在17年的尝试中，也应该对应获得了实际验证数据；
另一方面是在于，对于彼时的美团而言，不管是将这个业务兼容到美团分发架构里来，还是单起一个App，似乎都是一个低性价比的事情；
最后一方面在于，这家公司，对于线下-线上类型的业务，似乎已经掌握了一套后发先至的成熟打法。这个打法，在进入OTA行业，对抗行业巨无霸的过程中，成功验证过；在推广POS机业务，面对群雄割据的过程中，也成功验证过。而这次的共享充电宝业务，似乎也并不会有什么不同。
作为一款上线年的产品，时至今日，我们依然能看到美团勃勃的生机，诸如美团租车，美团买菜，小象生鲜等新业务不断被孵化出来。
与此同时，美团对于已有业务的持续深耕，也同样投入了足够的重视和热情。公司也于今年第二季度首次实现整体盈利。
同样是多业务孵化形态的腾讯和网易，在今年均进行了战略转型和组织架构调整。对比之下，美团的成功，足够伟大。而我们也应当看到，在不断拓宽的业务边界，持续充足的弹药供给，足够明确的团队方向等等这一切成功因素的背后，是美团对于「Eat better，Live better」使命的持续聚焦。（完）